Dobry pomysł na biznes to nie wszystko, by odnieść sukces. Wstrzelenie się w niszę rynkową, która aktualnie stanowi żyłę złota, to także nie wszystko. Rozgarnięty przedsiębiorca, jeśli chce być skuteczny w działaniach i przetrwać na rynku, musi posiadać bardzo ważną cechę: inteligencję finansową. Bez niej nawet najbardziej innowacyjne i przyszłościowe usługi można szybko posłać na dno. Dlatego dzisiaj przedstawiam 7 finansowych pułapek, które mogą zatopić biznes. Nie dopuść do tego, by dać się w nie złapać.

Autorką dzisiejszego tekstu jest moja wieloletnia znajoma – Dana. Więcej o niej – pod wpisem.

Koncentracja na działaniach pobocznych zamiast na rdzeniu działalności

Prowadzisz cukiernię? W takim razie Twoją główną działalnością jest wypiekanie ciast i innych słodkości. Studio fotograficzne? A więc specjalizujesz się np. w fotografii ślubnej.

Każda firma powinna skupiać się na tym, do czego faktycznie została powołana.  Jeśli główna działalność firmy jest nierentowna, to znak, że coś robimy nie tak. Być może za bardzo skupiamy się na działaniach pobocznych, zamiast tych istotnych, które powinny generować faktyczny zysk.

Przykładem może być zbytnie angażowanie się finansowo w czynności polegające na promocji naszej marki. Taka duża inwestycja środków ma sens, gdy dopiero zaczynamy budować swój biznes i chcemy stać się rozpoznawalni w branży. Pompujemy wtedy grube pieniądze np. reklamy, w udział w konferencjach, na których mamy swoich prelegentów i stoisko i pozyskujemy nowe kontakty.

Jednak jeśli firma jest obecna na rynku od wielu lat, a jej nazwa, logo i flagowe produkty czy usługi są znane klientom docelowym, a my nadal kontynuujemy schemat znacznego reinwestowania zarobionych pieniędzy w działania marketingowe, musimy przebudować nasz wewnętrzny model finansowania.

Dofinansowanie działań marketingowych powinno być m.in. sterowane wskaźnikowo. O opłacalności akcji marketingowych dużo nam powie np. zwrot z inwestycji marketingowych (ROMI – return on marketing investment). Stanowi on wartość wypracowanych zysków ze sprzedaży wynikających z konkretnych działań marketingowych w odniesieniu do łącznych kosztów marketingowych poniesionych na daną akcję. Wynik ROMI przedstawia, ile złotych zysku (marży brutto) przynosi każda złotówka wydana na badany rodzaj działań marketingowych.

Jednak sama analiza wskaźnikowa to nie wszystko. Należy ją zawsze odnieść do kontekstu działań.

Podam przykład. Załóżmy, że prowadzimy firmę cateringową we Wrocławiu. By zwiększyć świadomość marki, postanawiamy poprowadzić cykl darmowych prelekcji edukacyjnych o zdrowym żywieniu. Zatrudniamy w tym celu dietetyka-konsultanta i objeżdżamy w ciągu roku największe w Polsce miasta. I nagle pod koniec roku okazuje się, że ledwo wyszliśmy z naszą działalnością na plus, mimo że ROMI nie budziło niepokoju. Dlaczego?

1. Działamy lokalnie, we Wrocławiu, a zrobiliśmy tournée edukacyjne po całej Polsce. Po co? Nasi klienci są we Wrocławiu, nie musimy się reklamować w innych zakątkach kraju.
2. Pociągnęło to za sobą ogromne koszty (m.in. wynajem sali, paliwo, opłacenie dietetyka, czas innych osób zaangażowanych w organizację przedsięwzięcia, za który przyszło nam zapłacić), a same prelekcje były darmowe, więc klienci dodatkowo nie pokryli nam tych kosztów.
3. Pełna koncentracja na działaniach edukacyjnych odciągnęła nasz czas i uwagę od głównej działalności – dostarczania zdrowych i smacznych posiłków na terenie Wrocławia. To tu się powinniśmy reklamować, rozwinąć program rekomendacji, zorganizować jedną czy dwie prelekcje, pozyskiwać leady, zawierać podczas rozmów umowy na dowóz żywności.

Brak planowania, śledzenia i egzekwowania realizacji budżetu

Problem, który zaczyna być coraz bardziej odczuwalny w miarę wzrostu firmy. Jeśli dowodzimy średnim przedsiębiorstwem, pewnie wydzieliliśmy już w jego ramach działy funkcyjne: zespół odpowiedzialny za marketing, sprzedaż, kadry, infrastrukturę IT itp.

Każdy z nich powinien mieć ustalony od początku roku własny budżet. I najlepiej, by nie był on narzucony, a wcześniej skonsultowany. Czyli każdy dział przedstawia swoje plany działań na przestrzeni roku i estymuje, ile pieniędzy potrzebować będzie na realizację założonych celów. Plany te powinny wynikać bezpośrednio ze strategii i celów firmy.

Np. kadry mogą potrzebować zarezerwowania odpowiedniego budżetu na szkolenia dla pracowników, a dział marketingu – dofinansowania do przebudowy strony internetowej przedsiębiorstwa. Warto przed końcem starego roku przygotować taką listę potrzeb wraz z szacunkowymi kosztami oraz założyć niewielką rezerwę na nieprzewidziane wydatki.

Kolejnym ważnym krokiem jest określenie, z czego będziemy finansować te postulaty. Środki własne? Kredyt? Na jakim poziomie musi być nasza sprzedaż, by zrealizować powzięte plany? Jak kształtować ceny w kolejnym roku? Ile zeszłorocznego zysku reinwestować w dalszą działalność?

Stworzony budżet w miarę upływu roku trzeba oczywiście monitorować. Ile pieniędzy wydaliśmy w jakim dziale, a ile pozostało jeszcze do naszej dyspozycji? Może się okazać, że jakieś plany czy pomysły musimy odroczyć w czasie, np. na kolejny rok. Wtedy uwolnione środki można ponownie rozdysponować na inne, pilniejsze działania.

Póki firma jest niewielka, taką koordynacją budżetu można sterować centralnie. Jednak w miarę wzrostu, dobrze jest wydelegować bieżącą kontrolę per dział, a większe zestawienia robić w ramach podsumowań kwartałów.

Dzięki prowadzeniu budżetu firmowego uzyskujemy obraz, gdzie i na co idą nasze pieniądze. W jakim stopniu są one wykorzystywane, czy nie mamy gdzieś przypadkiem niedofinansowanych obszarów. Albo gdzie wydajemy za dużo, za szybko i bez sensu, czyli bez przełożenia na wzrost zysków firmy.

Pobłażanie klientom, którzy nie płacą w terminie

Czy klient duży, czy mały – nie ma zasady. Na pewno prędzej czy później trafi się taki, który nie będzie regulować swoich zobowiązań na czas. Pół biedy, gdy chodzi o kilka dni poślizgu. Pół biedy, jeśli jest tylko jeden taki problematyczny klient.

Ale jeśli zaległości sięgają wielu tygodni, a takich niesolidnych kontrahentów uzbiera nam się większa grupa, możemy to bardzo boleśnie odczuć. Zwłaszcza, jeśli nic z tym fantem nie zrobimy i potulnie po raz kolejny wysłuchamy kłamstwa, że przelew lada moment zostanie zrealizowany lub już to nastąpiło. A pieniędzy na koncie jak nie było, tak nie ma.

Przede wszystkim, brak terminowych zapłat rzutuje na naszą płynność finansową. Motorem napędowym działalności jest gotówka, więc jeśli nam jej brakuje, sami również zaczynamy zalegać z płatnościami naszym dostawcom czy usługodawcom. To ma przełożenie na naszą wiarygodność jako partnera biznesowego. Jeśli problem przybierze ogromne rozmiary, w akcie desperacji zaczniemy zaciągać długi, by być wypłacalnymi. Błędne koło.

Jak się przed tym zabezpieczyć?

1. W miarę możliwości sprawdzajmy, jaką opinią cieszy się nasz potencjalny partner biznesowy lub klient. Jeśli wyczuwamy kłopoty – nie wchodźmy w taki układ.
2. Jeśli jednak już nawiązaliśmy współpracę, a nasz klient raz płaci w terminie, innym razem nie – wprowadźmy we współpracy z nim model zaliczkowy. Czyli np. niech płaci 30% lub 50% przed wykonaniem usługi, a resztę – po jej realizacji. W ten sposób uzyskujemy zabezpieczenie, że chociaż częściowo otrzymamy należną nam sumę.
3. Jeśli współpracujemy z klientem, który notorycznie nie opłaca wystawionych faktur i ma u nas już spore zaległości – wprowadźmy zasadę, że ma płacić za całość z góry. Nie udzielajmy mu kredytu kupieckiego! W razie sprzeciwu – zakończmy współpracę. Nawet, jeśli kontrakt opiewa na znaczne kwoty. Po co nam hipotetyczne pieniądze, którymi dalej nie możemy obracać? Współpracę spróbujmy wygaszać stopniowo, w międzyczasie prowadząc intensywne działania pozyskania nowego klienta.

Status płatności należy monitorować minimum raz w tygodniu. Można to robić np. w programie księgowym, za pomocą którego wystawiamy nasze faktury, albo w arkuszu kalkulacyjnym. Można też ustawić alerty w kalendarzu, że danego dnia powinna wpłynąć płatność za fakturę X. Jeśli nie wpłynęła, odczekajmy 2 dni i wyślijmy uprzejmy mail przypominający. Jeśli nie uzyskamy w ciągu doby odpowiedzi – wysyłamy kolejny. Kolejna doba bez odzewu – sięgamy za telefon.

Zwykle usłyszymy mniej lub bardziej prawdopodobnie brzmiący powód, dlaczego nie uregulowano jeszcze faktury. Ustalmy jakiś realny, nowy termin, ale lepiej, by nie był on dłuższy, niż tydzień. Jeśli i wtedy nie dojdzie do płatności, nie ma co zwlekać. My też mamy swoje zobowiązania.

Można wysłać przedsądowe wezwanie do zapłaty z pieczątką kancelarii prawnej, która obsługuje naszą firmę, a gdy i to nie pomoże – można spróbować złożyć pozew w e-sądzie w ramach elektronicznego postępowania upominawczego. Jeśli i tutaj sprawa nie znajdzie pozytywnego finału, zakończyć się może oddaniem jej do komornika.

Liczenie na szczęście, działanie bez strategii

Firma, która nie ma sprecyzowanej swojej wizji i strategii działania, jest trochę jak małe dziecko, wypuszczone same do lasu, z zawiązanymi oczami. Dojść – gdzieś dojdzie na pewno, ale ile razy po drodze boleśnie zderzy się z drzewem, zadrapie czy też upadnie… No i czy finalnie wyjdzie z lasu?

Brak zdefiniowanych celów działalności i strategii, jak chcemy je realizować, to prosta droga w proszeniu się o kłopoty. Zwłaszcza finansowe, wynikające z tego, że często pieniądze będziemy wydawać z przypadku, bez sensu i pod wpływem chwilowej mody czy fascynacji czyimś pomysłem.

Jeśli mamy ustalone cele i strategię, to dopasowujemy do nich środki, które mają pomóc nam je osiągnąć. Dobieramy działania, które będą opłacalne, które jeśli nie szybko, to zwrócą się nam najdalej za kilka lat. I mamy na to dowody, sporządziliśmy rzetelną analizę rynku i plan B, jeśli coś pójdzie nie po naszej myśli.

Z zagadnieniem tym ściśle wiąże się ustalenie naszej grupy docelowej. Dla kogo chcemy tworzyć nasz produkt czy usługę? Kim są nasi idealni klienci? Tylko dobrze znając ich zwyczaje i potrzeby, wpasujemy się ze swoją ofertą. A to z kolei przełoży się na konkretne zyski.

Brak firmowej poduszki finansowej

Tak jak w finansach osobistych zalecane jest posiadanie nienaruszalnego zapasu pieniędzy na wypadek awaryjnych sytuacji, tak w przypadku firmy powinno to być jednym z najważniejszych działań w początkowych latach działalności. Musimy utworzyć zabezpieczenie w wysokości minimum trzymiesięcznych kosztów naszej działalności, w tym zabezpieczenie wypłat wynagrodzeń. Takie pieniądze warto zainwestować w lokatę czy w ramach funduszu, z którego w razie kryzysowej sytuacji w miarę szybko będziemy mogli wybrać zgromadzone środki. Warto zbudować sobie taką minimalną poduszkę, nawet gdy posiadamy ubezpieczenie prowadzonej działalności.

Po czym poznać, że zaniedbaliśmy ten obszar i może być krucho? Po pierwsze, zadajmy sobie pytanie, co się stanie w przypadku, gdy nasz główny klient niespodziewanie zwinie działalność. Czy przetrwamy w pierwszych miesiącach tej nagłej zmiany, gdy będziemy musieli zintensyfikować wysiłki na poszukiwania nowego partnera biznesowego? Czy nasza sytuacja finansowa jest na tyle dobra, by w razie kryzysu nie mieć problemów z wzięciem kredytu?

Brak funduszu awaryjnego to także dobry pretekst do tego, by bliżej przyjrzeć się strukturze finansowania naszej działalności i zadać sobie dalsze pytania:

1. Czy finansujemy działalność głównie z zadłużenia? Stosowanie mechanizmu dźwigni finansowej jest najczęściej niezbędne do rozwoju firmy, ale jeśli wskaźniki zadłużenia przekraczają optymalne normy, podążamy w niewłaściwym kierunku i ryzykujemy za bardzo.
2. Czy po zamknięciu roku obrachunkowego, reinwestujemy w całości wygenerowany zysk? A co z wypłatą zysku dla właściciela i ew. dalszych udziałowców? Jeśli nie stać nas jako właściciela na czerpanie profitów z prowadzonej działalności, to kolejny sygnał ostrzegawczy.

Jak widzisz, by prowadzić firmę w sposób bezpieczny i opłacalny, należy opanować wiele zagadnień z obszaru finansów. Nie wystarczą same chęci, zapał i pomysł na biznes.

Jeśli czujesz, że masz w tej dziedzinie zaległości i chcesz je nadrobić, polecam na początek lekturę następujących książek:

1. „Inteligencja finansowa. Co kryją liczby. Przewodnik menedżera”, Karen Berman i Joe Knight.
2. „Inteligencja strategiczna.” John R. Wells.
3. „Zyskowne zarządzanie projektami. Bezpieczny przewodnik, który pomaga planowo realizować projekt i mieścić się w budżecie.” Joe Knight, Roger Thomas i Brad Angus.
4. „Scaling up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie?” Verne Harnish.
5. „Po pierwsze: zysk.” Mike Michalowicz.

Powodzenia!

Nota autorska:

Danuta Duszeńczuk-Chmiel – absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, posiada wieloletnie doświadczenie jako kierownik projektów IT. Propagatorka idei edukacji finansowej. Prowadzi blog Kobiece Finanse. Autorka poradników „Pieniądze dla Pań” oraz „Kariera dla Pań”.